媒体关注

二重(zhong)重(chong)生——一部跌宕的国企改革振兴史

发布时间:2017-02-21 文章来源:国资报告 阅读次数:

  回忆起2012年9月28日这个原本普通的日子,中澳门新葡京械工业集团有限公司(下称澳门新葡京集团)董事长任洪斌依旧心潮起伏。

  这天,任洪斌初次从时任国资委副主任邵宁口中得知澳门新葡京集团、中国二重重组一事。记忆中,邵宁语意坚定,“这件事是国资委交给你们的重任,要作为一项战略任务去完成。”

  既然是战略,背后自有深意。二重,即中国第二重型机械集团公司。作为国家重型装备制造领域的老牌央企,二重是中央直管的国有重要骨干企业,地位在澳门新葡京集团之上。但2011年以来,二重因利润连续下滑,深陷债务泥潭,濒临破产。扭转颓势,二重亟需一次彻底的战略性转变。

  面对国家使命,任洪斌责无旁贷。而重组的复杂性和不确定性,又不免让结局显得扑朔迷离。

  “二重亏损那么大,会不会把澳门新葡京拖进去了?”这是重组消息流出后,任洪斌频繁听到的一种担忧。

  开弓没有回头箭,央企重组更是关乎全局。频频告急的中国二重,已容不得丝毫拖延。转念间,任洪斌决定放手一搏。“我刚来澳门新葡京集团时,困难虽然没有二重这么大、这么复杂,但也是挑战重重。解决二重难题,一辈子能碰上一次,是一件好事。”任洪斌对《国资报告》记者表示。

  当2016年划下句点,二重既定的“三年扭亏脱困”承诺等待兑现。2017年1月,来自中国二重的最新统计数据显示:2016年实现营业收入78.12亿元、利润总额5.25亿元。在2011—2015年连续五年亏损之后,中国二重实现脱困目标。

  中国二重,绝境逢生。成功跨越生死线后,中国二重的振兴之路还有多远?对此,任洪斌答道:“我们每走一步,离着解决问题的目标就更近一步。”

  

 

  上篇·问诊

  

危情二重

  “二重全年营收50亿元,利润-28.89亿元,二重重装占亏损总额的90%”——这是2012年,国资委巡视组进驻困难央企内部巡视时,躺在二重账面上的一组数据。

  事实上,若不是巡视组此行到来,这些数字不知道会不会继续沉默。因为这一幕,与二重往昔的情境太过悬殊。

  国之脊梁、大国重器、工业长子……历史上的二重,光彩熠熠。

  始建于1958年的中国二重,为中国工业攻克重型装备困境而生。在二重颇为辉煌的上世纪90年代,宝钢1580mm热轧带钢轧机、1550mm冷连轧机,鞍钢1780mm热轧带钢项目,邯钢1680薄板坯连铸连轧生产线等多个国之脊梁产品目录上,经常可见“中国二重”的身影。

  此时,二重因能够为德国马克公司提供的大型热轧H型钢成套设备、为美国铁本公司生产1700mm轧机,还创下多个“世界第一”的殊荣。

  随着一轮轮市场经济大潮的来袭,二重通过建立现代企业制度、改革经营管理机制等,力求实现企业的转型升级。然而,由于二重紧紧围绕关系国家安全和国民经济命脉的两大方向,产品结构没有灵活适应市场需求。

  其中,最为鲜明且最终将中国二重拖入亏损泥淖的便是肇始于21世纪的百亿投资困局。

  2003—2008年六年间,在以基础设施建设投资为巨大拉动力的经济背景下,冶金钢铁行业迎来了大发展、大机遇。面对纷至沓来的订单需求,二重仅仅依靠有限的产能规模,难以招架。

  为抓住行业的黄金时代,二重开始了大手笔的投资计划:投资57.3亿元建造镇江出海口制造基地,投资20亿元建成8万吨多向模锻压机,投资10多亿元上马风力发电机增速器生产线,投资7亿元开辟成都工程中心。

  为拓宽融资渠道,2010年1月,二重上市平台二重集团(德阳)重型装备股份有限公司(即二重重装)登陆A股。这无疑为百亿投资计划添了一把干柴。然而,正是上市这把双刃剑,让日后身陷债务危机的二重苦不堪言。

   

  如果说,市场需求足够稳定,二重的投资恰恰是企业实现跨越式发展的必经之路。但是,由于缺乏对国际、国内经济形势的冷静分析,以及缺乏灵活的市场运营机制,2010年之后机械装备业寒冬的突然来袭,使二重遭受重创。

  二重的尽职调查显示,2010年以后,二重的核心效益指标,净资产收益率、总资产报酬率、营业利润率、成本费用利润率等5项指标,始终在负增长区间徘徊。

   

  从辉煌到沉寂,二重发展的轨迹如“过山车”般跌宕。作为这一变化的亲历者,二重原董事长石柯直言要害:“二重是计划经济的产物。工厂是按照计划经济模式设计建设的,大而全,产业链自成体系,一个工厂一个产品,一节一节干,就像串糖葫芦似的,才能串出来一个产品。你想把成本往后面挤,却挤不下去,往前面挤也挤不出去。”在他看来,经济高涨的时候,这些矛盾都被掩盖,遇到经济退潮时,一下就显现出来。

  此时,出血不止的二重难以自救。在央企范围内,搜寻得力救援者已刻不容缓。

  

 

  一荣俱荣

  同是2012年,同处机械行业寒冬,与二重相比,澳门新葡京集团年度财务报表则是呈现另一番模样:全年营收2142亿元,利润86.3亿元,世界500强326位,中澳门新葡京械工业企业百强榜首。

  作为国资委先后进驻巡视的两家央企,孰强孰弱已见分晓。

  “选拔”澳门新葡京集团担此重任,理由再充分不过:澳门新葡京集团经营能力强,虽然具备重型装备研发、工贸业务资源,但缺乏重型装备制造这一尖端业务环节;中国二重市场竞争力弱,却牢牢掌握重装制造能力,这一组合恰好符合优势互补的央企重组逻辑。

  第一次与邵宁关于二重重组谈话回来后,任洪斌心中就未曾平静。既然是一项重要使命,任洪斌深知这次重组容不得丝毫差池。重组一举成功,则“一荣俱荣”;而一旦操作有误,澳门新葡京集团必将“元气大伤”。

  当时,对于已经执掌澳门新葡京十余年的任洪斌来说,由其一手操盘的并购重组企业已不下30余家。澳门新葡京集团之所以发展成为涵盖机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务、金融与投资等四大领域的综合性装备工业集团,很大程度上得益于澳门新葡京的重组整合优势。

  不过,与此前任何一次企业重组有所不同,二重的企业状况以及澳门新葡京自身的发展阶段都有其特殊性。正如澳门新葡京集团外部董事刘高倬所言:“一个公司在起步、发展和成长阶段,那是需要冲劲、魄力和胆识。主要领导要敢于担当。原因是,崴了,本来我就是零,最多归零。”其言外之意,也在从侧面警示任洪斌:二重重组一旦失败,澳门新葡京集团为之付出的代价将不堪设想。

  因此,二重重组该守住的底线已十分明确,即澳门新葡京集团不被拖垮,且二重实现彻底扭亏。坚守这一原则,经过对二重的一番前期调查,任洪斌带着重组的命题进入澳门新葡京集团董事会,由董事会按议事程序认真审议,正式表决,形成决议。

  多轮谈判、协商过后,2013年3月6日,澳门新葡京集团与中国二重正式签署《联合重组框架协议》。协议明确:澳门新葡京与二重采用联合重组模式,将二重整体无偿划入澳门新葡京,二重为澳门新葡京二级子公司的一员;重组后的新澳门新葡京,沿用“中澳门新葡京械工业集团有限公司”名称。

  战略性的框架和方向确定后,对于澳门新葡京集团而言,时下的中国二重,像是已经躺上手术台的病人。必须经过精确诊断,为其制定出一整套科学、切实、可操作的手术方案。

  以问题为切入点,任洪斌开始寻找二重重获生机的方向。目前,二重严重亏损的困局主要来自于造血功能衰竭、债务负担过重、企业冗员等问题。在任洪斌看来,实现改革脱困,就必须通过“两减一增”,即减员,减债,增强造血功能。在可操作性和复杂性上,增强造血功能比减员、减债的任务更艰巨,工程更浩大。

  在一个个具体的手术方案上,任洪斌将减员、减债、盘活资产等措施,统一为“外科手术”,主要解决企业外在负担问题。而“内科手术”,就是通过要素重组、业务协同、结构调整、流程再造等,解决企业内在机能问题。

   

  这一整套内、外科手术并重的扭亏脱困方案,已经支撑起二重改革振兴的基础。但是,操作中的各个细节,诸如资金、业务、人员等因素却又相互交织,从何着手,如何使方案更为细化,考验着领导层的智慧与魄力。

  2014年9月,澳门新葡京集团和中国二重共同研究制定了《中国第二重型机械集团公司扭亏脱困总体实施方案》,为中国二重扭亏脱困确立了纲领性指导意见。国务院国资委专门成立以委领导为组长的改革脱困领导小组,按照市场化操作,以内外兼顾,长短结合为原则,督导和指导企业制定和实施改革脱困方案。

  先止血、后造血,二重重生从破解一个个困局开始。

  

    中篇·疗伤

   主动退市

  仅从时间上的先后顺序看,几乎与澳门新葡京、二重进入重组程序同时,一件棘手之事摆在了所有参与者面前。

  2013年4月23日,二重重装退市告急。已经于2011、2012年连续亏损两年的二重重装正式实施“退市风险警示”,股票简称由“二重重装”变为“*ST二重”。

  二重人不愿听到这一消息,原因很简单:这支2010年2月成功登陆A股市场的交易股票,可谓是打包装入了二重的核心业务资产,承载着二重振兴的全部希望。如果退市,二重扭亏将再添变数。

  眼看二重重装滑向退市边缘,澳门新葡京集团出手相救情理之中。可双方在救援方案上意见有些分歧:一是治标之策,先由澳门新葡京集团拿出资本金“输血”,从而短期内让*ST二重实现盈利,熬过眼下。二重方面是这一方案的倡导者。二是治本之策,则是澳门新葡京集团坚守的红线:针对亏损原因,彻底扭亏止血。

  最终,标本兼治成为双方的一致意见。不过,任洪斌态度明确,澳门新葡京集团之所以不放弃保壳,也是一定条件下的理性选择。既要看二重重装亏损金额是否能够承受,也要看保壳方式是否具有操作性。

  根据二重预估,二重重装2013年亏损额约在18亿元。不过,按照澳门新葡京方面了解,实际亏损数额则不止于此。

  18亿利润,短期内从何而来?此时,在二重提交的一份《二重重装后续运作方案可行性论证意见》中,“资本运作”则被看成了权宜之策。

  所谓“资本运作”,是将*ST二重所属的项目资产、债权资产通过溢价交易、打包转让的方式转让给控股股东。

  2013年8月27日,*ST二重“资本运作”预案,在上海证交所发布。然而,这一预案因一味地强调*ST二重保壳,已经违背了通过重组彻底实现二重改革振兴的初衷。

  2013年9月16日,在 *ST二重去留的关键节点上,国资委副主任孟建民到澳门新葡京就重组二重事项进行专题调研时明确表示:一是中央企业资本运作要坚持市场化原则,资产买卖要市场定价,经得起历史检验;二是*ST二重摘帽保壳,要考虑是否是最优成本,实现长短期利益最大化,不能为了保壳而保壳;三是二重问题必须治标与治本相结合,不能输完血,阶段性好转,然后仍然困难,要真正实现“浴火重生”。 

  澳门新葡京集团于2013年12月13日作出决定:不同意*ST二重“资本运作”方案中提出的四项资产交易。理由为:一是亏损超过预期;二是二重现有的三年脱困方案无法实现;三是与有关国有资产管理的政策规定不符。

  此时,*ST二重必须另寻出路。

  “澳门新葡京,还有没有其他资源可以利用?实在没有,还有第二个方案,就是主动退市。”没想到,任洪斌一次率队到证监会汇报退市情况时,这一方案让大家眼前一亮。

  股票退市分为强制退市和主动退市两种。此时,选择主动退市对于*ST二重的意义就在于只是暂时失去上市资格。在程序上不但更平稳、安全,而且退市后如能够实现盈利,就有机会重返股票市场。以退为进,这无疑是*ST二重最理想的结局。

  新的曙光出现,但要在极为有限的时间内,完成一套合法合规的退市动作,*ST二重依然要迈过数道关卡。

  为顺利主动退市铺路,*ST二重首先要做的就是要约收购。经过2013年2月4日唯一一次增发,总股本为229344.9524万股。其中:流通股中社会公众股40135.3666万股,占17.5%。按照证券法相关规定,澳门新葡京只需要收购社会公众股的7.5%以上,即收购1.72亿股以上,即具备主动退市条件。

  然而,主动退市出师未捷。2015年4月3日,在要约收购报告书确定的37个申报自然日内,响应者只有1.13亿股,*ST二重因第一次要约收购不足1.72亿股宣告失败。 

  迅速调整方向后,4月23日,澳门新葡京集团改变策略,以设定*ST二重股东大会决议的方式重启退市议程。大会对《关于以股东大会方式主动终止公司股票上市事项的议案》和《关于提请股东大会非关联股东批准中澳门新葡京械工业集团有限公司免于以要约方式增持公司股份的议案》进行表决。该议案以99.57%的赞成率获得通过,上交所随后决定在5月21日对该股票予以摘牌。

  最终,二重以中小股东“零上访、零投诉”的局面,完成了2014年资本市场退市制度改革以来的首例尝试。至今回想起主动退市策略,中国二重党委书记、副董事长刘祖晴仍颇为感慨:“二重的很多改革是环环相扣,先做哪些事情有操作经验可言。如果当初不走主动退市这条路,而是跟债务重组交织在一起,将很难处理。可以说,主动退市为整个改革赢得了一个非常大的时间和空间。”

   

  2016年,在二重主动退市一年多后,二重重装首次实现盈利,经营活动现金净流入多年来第一次由负转正。二重计划事项中,争取2017年重归股市已然在列。 

    

  

 

  人员分流,不简单做减法

  经历了退市风波,二重扭亏脱困工作进展开始有了起色。而突如其来的“511职工聚集”事件,让整个局面再次焦灼。

  “贯彻习大大精神,坚决维护职工正当合法权益”、“要吃饭,要维权”、“拯救二重,问责维权”……

  2015年5月11日,二重德阳厂区的主干道、厂门口、楼宇墙面上,出现了各式标语横幅。不多久,四处涌来的近两千名工人把2号楼(二重董事会和经理层办公室所在大楼)围了个水泄不通。工人们情绪显得高亢而躁动。澳门新葡京领导出场时,工人礼貌地以掌声示意,二重领导一登台,台下就转瞬喧嚣。

  二重之所以呈现此幕,是一段时间以来减员分流矛盾的集中爆发。

  二重减员难,难在人数多,难在结构杂,更难在思想观念。资料显示,二重重组时共有职工15589人,其中正式工12997人,劳务工2592人。但就企业发展状况及实际需求,6750人已足够。这意味超过一半的人需要分流安置。截至2013年底,二重仅人工成本达年均13亿元,已远超企业承受能力。

  总量是一方面,人员结构失衡也尤为突出:各类非生产人员占到40%,而高端专业技术人才、国际化人才(包括国际商贸、工程承包等)、资本运营人才、高技能操作工人又非常不足。冗、缺并存,极度失衡。

  去与留,当需对症下药。但处理起来,却千头万绪。

  其中,企业辞退职工补偿标准最惹争议。因二重工资水平高于同行业和所在地区,减员方案中,二重起初希望尽量从照顾职工出发,探讨以“国有企业主辅分离辅业改制分流安置人员政策”(即859号文)为标准,选择二重企业平均工资计算企业改制分流职工补偿金额。

  然而,由于859号文是第一轮国企改革的政策,目前已停止执行,参照执行没有法律依据。“如果参照这个文件标准,其它央企会有比照。这不是一个企业的问题。人员安置补偿就怕不平衡。有央企之间的平衡,也有企业内部的平衡,如果今后还有企业改制,也会不平衡。按照859号文的办法补偿,政策依据不足,成本太高。”为了在此次改革中不留隐患、保证安置补偿的平衡,澳门新葡京和二重依照现行政策,迅速重新修订了方案,并于2015年5月8日提交职代会讨论。因方案与职工诉求存在较大差距,又很难统一,开头一幕的出现也就不再意外了。

  改革迈出的第一步,就遭遇严重挑战。

  2015年5月12日,经过数日的方案磋商与完善优化,二重董事长孙德润做好了答复员工代表的一切准备。从月工资收入金额,到提前退养人员年龄、范围、标准,孙德润对员工诉求一一作出回应。

  此后,在与员工进行深度的沟通基础上,二重一改行政性的减员政策之风,《中国二重离岗休养实施办法》和《中国二重解除劳动合同实施办法》陆续出台实施。

   

  中国二重通过提前退养、离岗休养、协商解除劳动合同等多途径分流人员,探索出一条“依法合规、个人自愿,职工能接受、企业能承担”的改革路径。这样以来,一方面,通过对骨干职工给予人员分流不受影响、岗位不受影响、待遇不受影响的“三不”特殊政策,以及加快实施“技术、管理、操作”三支人才队伍岗位激励,稳住核心群体;另一方面,通过为分流安置人员提供人性化的政策和贴心服务,做好困难职工兜底工作,解决职工的后顾之忧,稳妥实现人员分流。

  截至2016年11月,中国二重用工人数已减至7631人,年人工成本同比减少5亿元,降幅将近40%,且骨干职工流失率控制在10%以内。

  

 

  减债,多赢的“二重模式”

  企业持续不断的现金流,被视为生存的血液。债台高筑的中国二重,已然危机四伏。在澳门新葡京集团的外科手术方案中,债务“脓疮”如果不一一割除,其蔓延后果终将不堪想象。

  联合重组之初,澳门新葡京集团就曾对二重负债情况进行了一次排查、摸底。当然,“真实”的企业债务包袱,显然已超出此前的预想。

  2011年一来,由于二重订单量急剧下滑,恶性竞争,量价齐跌,盈利空间急剧萎缩,重大资产投资项目相继搁置,债务偿还能力已基本丧失。截至2014年底,中国二重资产负债率高达134%,资不抵债。带息负债超过162亿元,60多亿元银行债务逾期。生产经营资金、员工工资全部依靠澳门新葡京集团救助。 

  彼时,2013年澳门新葡京、二重联合重组之际,处置“僵尸企业”行动还没有全国范围内蔚然成风。但参照“输血存活、资不抵债”等标准来看,此时的二重堪称“一个典型的僵尸企业”。从供给侧结构性改革视角来看,二重需要依靠去产能“复活”,更要依靠去杠杆。

  在我国,20世纪末曾经兴起一轮“去杠杆”风潮,但由于经济体制和市场完善程度的影响,在降低企业高杠杆率,处理呆坏账中,大多采取政策性审批手段,由财政兜底。但从长期实践来看,这种行政性的债务重组手段,并不能根本性化解企业生存危机。

  “起初,二重也曾考虑走政府审批手续进行债务重组,但这种方案时间太长。并且,当前国家债务政策取向正在朝市场方向走。所以二重选择以市场化的方式,实施司法重整。”刘祖晴表示。

  按照经济规律和国际惯例,在企业资不抵债时,最好的减债形式,就是通过司法重整,或者说破产重整,化解债务危机。这是真正的治本之策。不过,当澳门新葡京提出这一方案时,得到的是来自银行、地方政府的异议。银行更多希望澳门新葡京向二重注资,银行化解风险;而地方政府则出于人员安置、金融环境和社会稳定等因素考虑,不建议“轻意破产”。

  但时间不允许有片刻迟疑。二重债务重组每拖延一天,就会增加千万元的失血。截至2014年末,二重已经无力偿还利息,企业银行债务总额上升至121亿元。二重集团和二重重装已经严重资不抵债,并出现大量逾期债务,其中“12二重集MTN1”、“08二重债”更是面临债务违约风险。

  银行、企业、政府都不得不重新审视,共同寻找突围之策。

  2014年11月,银监会、国资委牵头启动了中国二重的债务重组,16家债权银行成立了中国二重债权人委员会,农业银行作为牵头银行,围绕偿债方式、范围及条件展开十多轮的协商谈判。

  历时近一年,澳门新葡京集团、中国二重坚守“法治思维、发展理念、现实态度”,与近20家债权银行艰苦磋商40余次,编制方案、报告20余稿。最终,达成多方认可的“以股抵债+现金偿还+保留债务”的综合受偿方案。 

   

  按照综合受偿方案,债委会成员银行债务本息合计121亿元,留债15亿元,现金清偿15亿元,股抵债91亿元(对应欠息随本金走),抵债后,银行持有20.88亿股二重股票。定价则是按*ST二重的退市停盘价2.59元/股计,最终债权行的综合受偿率为60%。

   

  按照债务破产重整方案及内部工作流程,2015年9月11日,两家二重及二重重装的供应商——机械工业第一设计研究院、德阳立达化工有限公司,向德阳市中级人民法院提起破产重整申请;在经过债权申报、债权审查、债权确认、债权协调、债权处置、债权人会议表决后等一系列程序后,2015年11月,四川省德阳市中级人民法院正式批准二重、二重重装司法重整方案。

  在宣布二重进入司法重整消息的同时,9月23日,二重及二重重装分别发布公告,“12二重集MTN1”和“08二重债”两期债券由澳门新葡京集团“托底”。自此,央企首例债务违约可谓“有惊无险”。 

  至此,二重减债一役正式“收官”。通过债务重整,中国二重妥善处置各类金融性债务逾134亿元,每年可减少利息支出6亿~8亿元,资产负债率降至90%左右。值得注意的是,在这次二重债务重组中,银、政、企合作首创的“协议重组+司法重整”模式,并非是简单债务“减法”,而是换个债务存在与偿还方式,给银行等债权人更多希望和权力。 

    

  下篇·重生

  

 

  

 

  机制升级

  如果说外科手术是“抢分夺秒式”的急救,要素重组、业务协同、结构调整、流程再造等一系列内科手术,更像是二重体制机制的一次自我升级。通过为二重的肌体细胞注入市场活力,从而培育二重的自我造血功能。

  已有60年历史的中国二重,有着大量令其他企业羡慕的荣耀和光环。作为国家高端装备制造业“领头羊”,二重在大规模承接国家大型装备工程的过程中,渐渐与市场轨道相脱离。

  将二重拉下泥潭的诸多投资案,均不同程度体现出“缺乏严格市场研判”的共同点。很长时间内,中国二重有着一种奇怪现象:“挣钱不赚钱、越干活越亏”。

  就二重目前而言,由市场机制导致的造血功能薄弱,主要体现为经营模式老化、供给侧失衡;同时,在产品质量、成本管控、技术创新等方面,也存在一定差距。

  “过去,二重总是跟着政府走,更多地没有考虑经济效率,这些投资的效益短期内很难发挥。其实建设港口基地,可以跟其他央企寻求合作。”刘祖晴告诉《国资报告》记者。

  沿着这一思路,澳门新葡京在完成收购二重镇江基地、八万吨压机、成都研发大楼等重大资产后,不断推进相关资产的市场化运营。为了充分挖掘资源价值,2016年9月,澳门新葡京集团与中航工业达成重组整合协议,共同发展八万吨模锻压机项目。

   

  为从机制上激活二重机能,2014年,澳门新葡京集团主导组建了以外派董事为主的新中国二重董事会,以此完善企业法人治理结构。此外,澳门新葡京集团总部和所属企业分四批选派资本运营、经营、财务、法律、科技等方面的精干力量,充实二重管理队伍。

  在深化内部改革过程中,二重建立起权、责、利对等的管理机制,实行干部全员竞聘上岗。目前,中国二重中层以上干部较2013年减少20%,管理人员较2013年减少40%;加强责任考核和奖惩力度,仅2015年就问责领导、干部79人次。

  在企业经营最为要害的成本环节,澳门新葡京也是事无巨细地加以约束和管控。在可变成本方面,落实各业务单元的利润中心责任,层层分解建立成本费用中心;以项目为独立核算主体,建立项目成本预算机制。在固定成本方面,完善以预算管理为核心的财务管理体系,严格预算的审查和执行;从紧控制管理费用支出,从严清理专项费用;健全科学规范的投资管理体系,推进投资项目实现全过程闭环管理。

  2016年2月,当二重扭亏脱困进入决胜阶段,任洪斌更是将“严控成本”提升至事关成败的关键地位。针对企业的招标采购业务,他分别给出“三条红线”:制定规则;物资采购招标后,逐笔与其它企业采购价格对照;采购中有违规舞弊行为的要坚决诉诸司法,毫不留情,毫不含糊。

  制度的“亮剑”,使得企业管控成果立竿见影。仅中国二重废品率一项,2016年1-11月期间,已经由2015年的1.26%降至0.148%,合同完成率由2015年的50%提高到93.43%;2016年1-11月,采购成本同比下降0.98亿元;产品边际利润水平由过去的负值提升至18.43%。

  二重2016年实现扭亏脱困,已有迹可循。进入2017年,意味着二重全面迈入振兴的崭新阶段。依托一幅更为宏伟的战略蓝图,二重站上了新的起点。

  

 

  重装出击

  澳门新葡京与二重联合重组后,一步步从债务绝境中抽身,转向了生产、经营的良性轨道。重组至今的四年中,二重凝练出一条核心经验,便是真正投身市场浪潮之中,寻找企业安身立命的最终方向。 

  一直以来,二重凭借强大的重型装备制造能力,拥有着独特的国内市场占位。但残酷的竞争法则证明,仅仅依靠突出的制造能力,难以支撑企业取得长足发展。对此,二重原董事长石柯曾谈到:“因为二重是工厂,典型的工厂。也可以说,是一个工厂色彩十分浓厚的公司或企业。现在做得好的国际性公司,是市场、研发和制造并重的,特别是市场和研发更重要。二重缺的就是这个。”

  显然,石柯对于二重症结的一番解析,已经将改革振兴的利剑指向企业核心——组织、商业模式的深层重构。早在二重、澳门新葡京联合重组之处,任洪斌在设计重组定位时,已经解答了这个疑问。

  强强互补,这是被澳门新葡京集团30余次并购重组经验,不断得以验证的一部“秘笈”。通过不断吸纳企业加入澳门新葡京版图,澳门新葡京产业板块和产业链条已趋于丰富和完善。恰恰是各个链条上企业的环环相扣,使得协同效应持续发挥作用。此次,二重改革振兴同样沿用这一逻辑。

  20年的发展中,澳门新葡京集团成长为一家集科、工、贸、金(融)为一体的多元化、国际化综合性装备工业集团,四大主业及其他业务板块中,“重装”版块始终空白,中国二重的加入恰恰具有这一互补性。从中国二重出发,澳门新葡京集团全产业链的结构布局,以及广阔的海内外市场,为其提供了更为广阔的空间和可能性。

  按照既定战略,澳门新葡京集团以二重重装为平台,实施集团内重型装备设计研发、工程成套等优质资源与二重重型装备制造资源的重组整合,打造具有重大装备实力水平、集科工贸于一体的高端重型装备板块——澳门新葡京重装。充分发挥澳门新葡京与二重优势,从关系国家安全和国民经济命脉的高度,支撑中澳门新葡京械工业、特别是高端装备制造业发展。

  在产品方面,抓住国家推进“中国制造2025”机遇,将着力推进长线产品研发。结合国家产业政策,在中国二重的《产品及市场开发规划》,明确做强做专冶金、锻压等传统业务的同时,努力提升核电、煤化工等新兴领域的技术能力。

  实施这一改革振兴方案,当然离不开来自国资委方面的扶持。据国资委统评局副局长刘绍娓介绍,为支持二重改革振兴,国资委安排国有资本金预算支持企业重大资产盘活,长线产品研发和技改等项目。 

  澳门新葡京集团通过科研优势,促成所属科研院所与与中国二重的协同研发,先后签订联合研发协议16项、产品研发合同18项,已为此投入研发经费10亿元。通过强化核电和航空两大领域技术实力,成功研制了ACP1000华龙1号核电主管道、CAP1400核电主管道、CAP1400堆芯补水箱等核电成套设备,填补了国内空白。此外,由中国二重研制的首批空客320飞机主起外筒锻件已成功交付,实现了国际民用航空大型锻件研制生产交付的重大突破。

  通过业务协同拓宽市场,澳门新葡京集团将所属中澳门新葡京械对外经济技术合作有限公司(CMIC)的全部股权连同全部业务、人员无偿划转至二重,支持二重培育国际化经营能力、打造国际贸易和工程总承包平台。

  最终,业务协同带动的是澳门新葡京重装商业模式转型。借助澳门新葡京集团工贸业务资源和丰富的全球市场资源,中国二重已与25家兄弟企业达成合作意向。2013年重组以来,内部协同项目签约额超40亿元。此外,实施中国二重与集团所属中澳门新葡京械对外经济技术合作有限公司的重组,促进中国二重从单一制造商向工程服务商及总包商转型,利用“一带一路”国家战略契机,拓展国际市场。

  重装出击,中国二重正在以全新的面貌和姿态投身新一轮改革振兴浪潮。2016年12月26日,中国二重改革振兴领导及工作小组第十一次扩大会在德阳召开。当任洪斌宣读出二重三年扭亏脱困成果时,台下响起了二重员工积蓄已久的掌声。

  当然,在任洪斌看来,不管是澳门新葡京,还是二重,真正的改革振兴,是一条只有开始,没有结束的征程。“一代人有一代人的长征,一代人有一代人的使命。接下来,建设一个什么样的重装平台、怎样建设澳门新葡京重装,这个全新的使命交到了你们手里。我充满期待,也满怀信心。”他表示。

  

附件:

相关文档: